El diseño importa: Will Guidara

Will Guidara, un restaurantero y autor de élite de Nueva York, habla sobre su carrera histórica como líder en cenas de lujo modernas, brindando un servicio que transforma una comida en una experiencia mágica.

Debbie Millman:

¿Qué queremos cuando vamos a un restaurante? Buena comida. Sí. ¿Buen servicio? Claro, eso también. Pero el restaurador Will Guidara dice que es más que eso. Él cree que lo que la gente realmente anhela es el calor humano servido a través de una comida deliciosa. En otras palabras, gran hospitalidad. Will Guidara ha sido parte de la escena de restaurantes de la ciudad de Nueva York durante lo que parece una eternidad, como gerente general y luego copropietario del legendario Eleven Madison Park, y copropietario de los modernos restaurantes Nomad. También es autor de cinco libros, el último de los cuales es una especie de memorias, titulado Unreasonable Hospitality: The Remarkable Power of Giving People More Than They Expect. Se une a mí hoy para hablar sobre su vida, su libro y su notable carrera. Will Guidara, bienvenido a Design Matters.

Will Guidara:

Muchas gracias. Estoy muy, muy honrado de estar aquí con ustedes y he estado esperando con ansias la conversación.

Debbie Millman:

Oh, yo también. Bueno, entiendo que eres bastante baterista. Comenzaste a tocar en la escuela secundaria y actuaste en bandas de punk, bandas de funk y bandas de ska. ¿Y es cierto que cuando estabas en el último año de la universidad tocabas en una banda llamada Bill-Guidara Quartet?

Will Guidara:

Sí, aunque es importante señalar que el Bill-Guidara Quartet era una banda de funk de 16 integrantes.

Debbie Millman:

Esa era mi siguiente pregunta. ¿Cómo podría un cuarteto tener también 16 piezas?

Will Guidara:

De hecho, comenzó como un cuarteto. Pero creo que en realidad el viaje con esa banda no es diferente a cómo he abordado mi carrera desde entonces. Es decir, entré en el negocio de los restaurantes porque me encanta ser parte de un equipo. Y los amigos más increíbles que eran músicos que conocí en el transcurso de mi tiempo en la universidad, la banda siguió creciendo y creciendo, porque quiero decir, la música para mí es una forma de unir a la gente, no solo a la gente que está escuchando la música, sino también las personas que la tocan. Y esa banda, la gente que la integraba, eran mis amigos más cercanos en la universidad. Y cada vez que conocíamos a un nuevo amigo, tenían que aprender un instrumento y ser lo suficientemente buenos para poder unirse a la banda.

Debbie Millman:

Eso es maravilloso. ¿Alguna vez pensaste en dedicarte profesionalmente a la música después de la universidad?

Will Guidara:

Sí. Para mí, siempre ha sido la música y los restaurantes desde que era un niño pequeño. Toco la batería desde que tengo memoria y siempre quise estar en el negocio de los restaurantes. Y siempre iba a ser uno de esos dos, pero finalmente reconocí que podía entrar en el negocio de los restaurantes y seguir siendo músico, pero no al revés.

Debbie Millman:

Naciste en Sleepy Hollow, Nueva York. Tu mamá era azafata de American Airlines y tu papá era el presidente de una gran organización de restaurantes. Así que supongo que es seguro decir que la hospitalidad está en tu sangre.

Will Guidara:

Lo llevo en la sangre por un montón de razones. Pienso desde una perspectiva de carrera, y hago la distinción, ¿verdad? Porque cuando las personas piensan en la hospitalidad como una carrera, piensan en lo que se conoce clásicamente como la industria de la hospitalidad, que son los restaurantes y los hoteles. Y toda mi tesis es que, bueno A, no me importa lo que hagas para ganarte la vida, puedes elegir estar en la industria hotelera. También es solo una forma no solo de trabajar, sino una forma de vivir. Cualquiera que sea la lente a través de la que decidas mirarlo, obtuve ambas cosas de mis padres. Crecí yendo a trabajar con mi papá porque bueno, cualquiera que haya tenido un padre que haya trabajado en un restaurante sabe que si quieres pasar tiempo significativo con ellos, tienes que ir a trabajar con ellos. Luego, al verlo a él y a mi madre después de algunas adversidades al principio de mi vida, pude experimentar de primera mano el sentimiento de dar y recibir hospitalidad y me volví adicta debido a esa experiencia.

Debbie Millman:

En un momento, su padre fue vicepresidente regional de Ground Round, ¿es correcto?

Will Guidara:

Sí. Allí estaba.

Debbie Millman:

Y quiero explicar a nuestros oyentes, en caso de que no sepan, que Ground Round era una cadena de comidas informales de la vieja escuela, conocida por repartir cacahuates enteros y animar a los clientes a tirar las cáscaras al suelo. Y Will, solo menciono esto no porque crea que es una parte importante de tu historia, sino porque pensé que te gustaría saber que cuando era un adolescente que vivía en Long Island, mi banda y yo solíamos tocar. allá.

Will Guidara:

Ah, okey. Aguanta, aguanta.

Debbie Millman:

Lo sé.

Will Guidara:

En primer lugar, eso es asombroso. En segundo lugar, ¿a qué jugaste? Y tercero, ¿cómo se llamaba la banda?

Debbie Millman:

Estoy tan avergonzado. El nombre de la banda era Nova, y éramos yo y dos de mis amigas. Y tocamos mucho de Fleetwood Mac y mucho de Neil Young. Básicamente, cualquier cosa con la que pudiéramos salirnos con la nuestra y que tuviera la menor cantidad de acordes posible.

Will Guidara:

Oh, espera, ¿qué instrumento tocaste?

Debbie Millman:

Yo era el cantante, y Suzanne tocaba la guitarra y el piano, y Kathy tocaba el piano.

Will Guidara:

Me encanta eso. Lo que no digo en el libro es que mi banda cuando yo tenía esa edad se llamaba My Dog Mary. Siento que, honestamente, podrías chantajear a la gente simplemente amenazándolos con revelar los nombres de sus bandas cuando eran adolescentes.

Debbie Millman:

Absolutamente. O lo que estaban grabando, en mi caso.

Will Guidara:

Diré sobre Ground Round, descubrí que parte de la mayor inspiración proviene de los lugares más inverosímiles, y hubo un curso que hice años después en Eleven Madison Park donde estuve en la casa de mi padre para Navidad y todos estábamos desenvolviendo regalos. . Y me sorprendió lo mucho que a la gente le gusta desenvolver regalos, y dije: "¿Por qué no podemos llevar eso al restaurante?" Y así, desde ese punto entre Acción de Gracias y Navidad todos los años, el primer plato estaba sobre la mesa cuando entrabas, así que cuando entrabas al restaurante, todas las mesas estaban llenas de regalos envueltos. Y en todos esos regalos estaba tu primer plato, que era un plato de caviar muy elaborado. Pero la cuestión no era solo que a la gente le gusta desenvolver la presencia y lo genial que sería comenzar una experiencia aprovechando uno de los momentos maravillosos más infantiles que se puedan imaginar, sino también animar a la gente a tirar el papel de regalo al suelo para tomar una ambiente que tantos podrían considerar tan preciado, y eliminar esa emoción desde el comienzo de la comida.

Y pensé en Ground Round cuando estaba innovando porque, quiero decir, Ground Round era una cadena de restaurantes que era conocida porque podías tirar las cáscaras de maní al suelo. Eso fue lo suyo. E hizo que las personas se sintieran como si estuvieran en una extensión de su hogar. Y siempre me encantó porque siempre imaginé la primera reunión en la que alguien planteó esa idea, lo genial que debe haber sido la cultura de una empresa que no fue rechazada de inmediato. Porque esa es una idea ridícula que en la mayoría de las organizaciones sería como: "Basta. Eso es ridículo. Pasemos a la siguiente idea".

Debbie Millman:

Exactamente.

Will Guidara:

Si alguien dijera: "Espera, analicemos eso un poco". Y creo que es bastante inspirador porque creo que muchas buenas ideas probablemente nunca vieron la luz del día porque fueron descartadas demasiado rápido.

Debbie Millman:

Absolutamente. Estoy en la junta directiva de una organización sin fines de lucro y estamos pensando en tener una gala, una gala de recaudación de fondos en 2023, y a alguien se le ocurrió la idea de envolver cajas de bento, y sé que esto se ha hecho antes, no es original, pero a todos les encantó la idea en lugar de envolverlos en papel. Creo que ahora la gente los envuelve en bufandas o telas que luego se pueden llevar como un pequeño regalo, un recuerdo de la noche.

Will Guidara:

me encanta eso

Debbie Millman:

Y me gusta esa idea también. Para tu cumpleaños número 12, tu padre te llevó a cenar al Four Seasons y, en ese momento, no tenías idea de que el Four Seasons era el primer restaurante verdaderamente estadounidense de alta cocina, y dijiste que era el más elegante y el más hermoso lugar en el que has estado en toda tu vida. ¿Qué hizo esa experiencia, además de la fantasía, qué la hizo tan especial?

Will Guidara:

Está la cita que a menudo se atribuye a Maya Angelou, aunque cuando estaba escribiendo el libro, descubrí que en realidad podría no haber venido de ella. "La gente olvidará lo que dices, olvidará lo que haces. Nunca olvidarán cómo los hiciste sentir". Y creo que es la declaración más cierta sobre la hospitalidad.

En esa cita, reconoce la distinción entre el producto, cómo lo sirve y cómo hace sentir a la gente. Bien. Hay tres cosas completamente diferentes. Por alguna razón, me había obsesionado con la idea de ir a cenar al Four Seasons, y de alguna manera convencí a mi papá para que me llevara allí. Y no recuerdo mucho sobre la comida. Recuerdo algunos detalles. Recuerdo que era la primera vez que iba a un restaurante tan elegante que cuando se me caían las servilletas alguien me traía una nueva y me decía señor cuando me la pasaban. Recuerdo un par de otros detalles de ellos tallando un pato junto a la mesa. Pero realmente todo lo que recuerdo es que durante esas pocas horas que estuve allí, todo lo demás en el mundo dejó de existir, y todo lo que quedó fue mi papá y yo sentados uno frente al otro en esa mesa.

Recuerde que mi papá fue mi héroe mientras crecía, por lo que el tiempo que pasé con él siempre fue precioso para mí, pero estar en un lugar donde las condiciones fueron creadas de manera tan intencional y hermosa que me sentí más cerca de él al final de esa comida. cuando entramos. La forma en que lo he articulado a mis equipos desde entonces al tratar de explicarles por qué nuestro trabajo es tan importante se inspiró en esa noche. Y es que en los restaurantes tenemos esta hermosa oportunidad o tal vez incluso responsabilidad, de crear estos mundos mágicos en un mundo que necesita más magia. Cuando salí de ese restaurante esa noche, tenía muy, muy claro que algún día quería tener mi propio restaurante, y es lo único que he hecho desde entonces.

Debbie Millman:

Dijiste que si bien la pregunta de qué querías hacer, que te hizo tu papá, creo que dijiste que sabías que cuando saliste del restaurante sabías exactamente lo que querías hacer con tu vida. Y poco después, tu papá te preguntó qué querías hacer. Usted ha dicho que si bien la pregunta podría haber parecido una locura para alguien tan joven, su padre fue increíblemente intencional con su crianza, como con todo en su vida. Así que tengo dos preguntas sobre esto. En primer lugar, ¿qué significaba para él la intencionalidad? Y luego, en segundo lugar, ¿cómo se manifestó esa intencionalidad a medida que crecías?

Will Guidara:

Bueno, cuando tenía cuatro años, a mi madre le diagnosticaron cáncer cerebral. Y aunque sobrevivió al cáncer, el tratamiento de radiación que recibió para ayudar con la extirpación del tumor no fue muy refinado. Y durante los años que siguieron, su estado físico se deterioró hasta el punto de quedar tetrapléjica. Mi papá trabajaba 12, 14 horas al día. Tendría que levantarse por la mañana, sacarla de la cama, ducharla, ponerla en la silla de ruedas, prepararla, asegurarse de que yo estuviera despierto y listo para ir a la escuela. Luego se iba, hacía el día del restaurante, volvía, lo hacía todo al revés. Y aun así se las arregló para ser un padre increíble para mí.

Y también, esto fue en el pasado cuando los roles de los padres estaban más divididos. Estaba como la mamá y estaba el papá, y en muchos sentidos también fue una gran madre para mí. Y solo pudo hacer eso debido a lo intencional que fue y cómo pasó cada minuto de su día. Para él, la intencionalidad no era una elección, era una necesidad. Si iba a hacer todas esas cosas bien, necesitaba entender lo que estaba tratando de lograr en cada hora de su día y asegurarse de que sus movimientos, sus palabras y su pensamiento estuvieran quirúrgicamente dirigidos a lograrlo. Y esa cosa no necesariamente siempre tenía que ser como marcar algo de la lista. Esa cosa podría estar asegurándose de que su hijo se sintiera amado por él. Piensa en eso. No es diferente de la idea de entrenar a gran altura. Si pudiera tomar las lecciones que él necesitaba aprender para superar una temporada que habría sido aplastante para muchos, y aplicarlas a una vida en la que no tenía una esposa tetrapléjica, y pensar en cómo mucho más y cuánto bien podría hacer.

Debbie Millman:

¿Cómo te las arreglaste con la enfermedad de tu madre?

Will Guidara:

Para mí, sucedió tan temprano en mi vida que esa era mi normalidad. No era como si un día estuviéramos divirtiéndonos y haciendo todas estas cosas, y luego de repente eso se nos quitó. Ese fue el mundo en el que crecí. Y mi papá nunca me dejó verlo sintiéndose mal por sí mismo. Honestamente, mi mamá tampoco. Y así nunca se me ocurrió sentirme mal por mí mismo. Al contrario, quiero decir, escucha, si pudiera retroceder en el tiempo y cambiar eso, obviamente lo haría. Me hubiera encantado tener una madre saludable y que ella todavía estuviera con nosotros hoy, falleció justo después de que me gradué de la universidad.

Pero quiero decir que la experiencia me hizo quien soy viendo la forma profunda en que él la servía me inspiró a querer servir a los demás, y también, me vi obligado por la necesidad a servirla también a ella. Le daba de cenar la mayoría de las noches cuando mi papá todavía estaba en el trabajo. Y eso me mostró lo bien que se sentía servir. Creo que la otra cosa que aprendí de ella es que no podía hablar ni caminar y, sin embargo, nunca me había sentido más amado por nadie en mi vida que por ella. La hospitalidad, no es difícil. Solo requiere preocuparse lo suficiente como para esforzarse un poco más. Y si pudiera sentir tanto amor de alguien que no podía hablar o caminar, imagina cuánto amor puedes mostrarle a alguien cuando puedes.

Debbie Millman:

Absolutamente. Absolutamente. La forma en que describe su sonrisa en su libro es impresionante, realmente impresionante.

Conseguiste tu primer trabajo de verdad a los 14 trabajando en Baskin Robbins en Terrytown, y tengo entendido que dejaste muchos pasteles arruinados a tu paso. Ha dicho que es más difícil de lo que cree poner feliz cumpleaños en un pastel de helado. Así que solo tengo una pregunta sobre esto, y ¿es cierto lo que la gente dice sobre trabajar en una heladería de que eventualmente terminas odiando el helado?

Will Guidara:

Oh sí. Quiero decir, soy de las afueras de Nueva York y trabajé allí todo el año, lo que significó que durante muchos meses, estabas sentado en una heladería que estaba vacía. No es que mucha gente esté comprando helado en noviembre. Y sí, terminas comiendo mucho helado, lo que me preparó para el éxito de una manera muy profunda al entrar en mi matrimonio.

Debbie Millman:

Iba a decir que parece haber un poco de común denominado allí. En la escuela secundaria, también trabajó como lavaplatos y anfitrión en Ruth's Kris Steak House, y durante unas vacaciones de verano, como ayudante de camarero en el restaurante Spago de Wolfgang Puck's Hollywood, y allí tuvo lugar un evento realmente formativo. No solo ha permanecido contigo desde entonces, sino que también ha influido en la forma en que administras y tratas a las personas que trabajan para ti. Y me preguntaba si puedes compartir lo que pasó en esa experiencia formativa.

Will Guidara:

Con seguridad. Y creo que esta historia es indicativa de cuánto poder tienen las personas incluso cuando no reconocen. Especialmente si estás en una posición de liderazgo. Eso es algo que quizás sea un momento extraordinariamente intrascendente en su día, puede ser uno que vive con la otra persona por el resto de su vida.

Debbie Millman:

Sí. Sí.

Will Guidara:

Y te muestra hasta qué punto necesitas ejercer tu poder con cuidado.

Debbie Millman:

Absolutamente. Es una gran historia por muchas razones.

Will Guidara:

Yo era ayudante de camarero en Spago en Beverly Hills. Y me importaba mucho ese trabajo. Y yo, quiero decir que quería estar en el negocio de los restaurantes. Fui un niño. Estaba trabajando en uno de los mejores restaurantes de Estados Unidos. Estaba trabajando muy duro para ser excelente en ese trabajo. Y luego, un día, estaba arreglando las mesas y había un aparador justo afuera de la cocina donde guardamos todo lo que necesitas para arreglar una mesa. Y abrí la puerta del gabinete y quienquiera que haya apilado los platos de pan y mantequilla en ese gabinete lo hizo de tal manera que se inclinaron, apoyándose en la puerta. Entonces, en el momento en que abrí la puerta, todos se cayeron y se hicieron añicos por todo el piso. Y yo estaba mortificado.

Es decir, cuando alguien se preocupa por su trabajo y pasa algo así, ya se ha torturado a sí mismo tanto como necesita ser torturado. Pero el chef salió corriendo de esa cocina y me gritó. Frente a todos mis colegas, frente a todos los invitados, y fueron esos momentos en los que te sientes abrumado por la vergüenza. Y el subproducto de la vergüenza que normalmente sigue rápidamente es la ira. Desde el día que fui a cenar al Four Seasons, siempre quise estar en restaurantes, pero quería estar en ese restaurante, cenas elegantes. Pero durante el tiempo entre esos dos eventos, la cena y los platos, el mundo había cambiado a mi alrededor en el negocio de los restaurantes. Los restaurantes habían pasado de lugares donde ibas a ver y ser visto, a estos lugares donde ibas a rezar en el altar del chef, y esa experiencia me solidificó la realidad que estaba pasando. Que era que la gente de la cocina no pensaba que el trabajo que hacían las personas del comedor importaba tanto como su trabajo. Y, sinceramente, realmente me alejó de la buena comida. Y todavía amaba los restaurantes, pero en ese momento dije: "Ya no quiero estar en la buena mesa".

Debbie Millman:

Estaba pensando en eso. Y he estado viendo simultáneamente The Bear, y viendo cómo en el establecimiento de alta cocina del que procedía originalmente el chef, todos eran tan crueles entre sí. Bueno, no todo el mundo, el chef era tan cruel con las personas que trabajaban para él. Y luego ese comportamiento inspira a la persona que está siendo maltratada cuando llega a una posición de poder, tratando mal a los demás. Y ese es un trauma ancestral allí mismo. Y me pregunto si hay una oportunidad para romper esos patrones ahora de esta manera diferente en la que las personas pueden tratarse entre sí, ciertamente. En los ambientes que has inspirado. Pero me pregunto si esa es la excepción más que el caso.

Will Guidara:

Bueno, es interesante. Una de las cosas que mi papá siempre me alentó a hacer toda mi vida fue escribir un diario. Específicamente cuando estaba ascendiendo en las filas de la industria. Lo suyo siempre fue que la perspectiva tiene una fecha de caducidad, y cada vez que te ascienden de un puesto a otro, puedes mantener la perspectiva de las personas que ahora diriges solo durante tanto tiempo antes de perder esa perspectiva. Y una vez que lo pierdes, lo has perdido para siempre. Pero si puede mantener la perspectiva de las experiencias que lo llevaron a donde está, puede ser un líder mucho más empático. Creo que a medida que avanzamos en nuestras carreras, aprendes de los grandes líderes y de los malos líderes. Aprendes las cosas que quieres copiar y las cosas que quieres intentar nunca copiar. Creo que el problema por el cual las personas terminan repitiendo los errores de las personas para las que trabajaron en el pasado, a pesar de que odiaban cuando esas personas hacían esas cosas, es que no pudieron mantener su perspectiva.

Debbie Millman:

Sí. Se convierte, creo, en una afirmación de poder. Y de alguna manera reclamando ese poder. Pero, de hecho, hace lo contrario.

Will Guidara:

A diferencia de la hermosa oportunidad que es aprender lo que no quieres hacer. Y porque si, por cierto, todos pudiéramos pasar por nuestras vidas, y cada vez que alguien hizo algo que queremos hacer, comenzamos a hacerlo y cada vez que alguien hizo algo que no queríamos hacer, nunca lo hacemos eso de nuevo. Quiero decir, todos seríamos superhéroes.

Debbie Millman:

¿Bien? Oh Dios.

Will Guidara:

Entonces, el objetivo es acercarse lo más posible a eso, y no... Por cierto, todo se reduce a ser lo más intencional posible.

Debbie Millman:

Sí. Esa palabra otra vez. Asistió a la Escuela de Administración Hotelera de la Universidad de Cornell. Y en tu último semestre, tomaste un curso llamado Chefs invitados, que resultó ser tu clase favorita. Y creo que tu profesor, Giuseppe Pezzotti, te enseñó a pelar una uva con un tenedor y un cuchillo. Y me preguntaba por qué exactamente alguien necesitaría saber cómo hacer eso.

Will Guidara:

Entonces, está bien, la respuesta es que nadie necesita saber cómo hacer eso.

Debbie Millman:

¿Para tartas tal vez?

Will Guidara:

Pero te diré por qué nos lo enseñó. Honestamente, he construido una carrera al llevar la mentalidad de un principiante a los niveles más altos de la buena mesa. Y desafiando o preguntando por qué las cosas se hacen de cierta manera, y si la respuesta es porque siempre se han hecho así, ya no se hacen así. Mi carrera se basa en esta idea de que la comida, el servicio y el diseño en un restaurante son simplemente ingredientes en la receta de la conexión humana. Y si algo de lo que estás haciendo no te acerca a eso, entonces no es algo que valga la pena hacer.

Pero, siempre he tratado de ser muy consciente mientras trabajo para hacer avanzar mi pequeña parte de la industria, que no lo hago sin ser muy respetuoso de dónde proviene. Giuseppe nos enseñó cómo hacer esas cosas porque cuando miras hacia atrás a la vieja escuela, la alta cocina clásica, el servicio en la mesa era una gran parte de ello. Y estaban todas estas pequeñas cosas que hacían para asombrar a la gente, solo para mostrar competencia técnica. Y cuando me mostró cómo hacerlo, no solo me mostró cómo había sido el mundo, de modo que pudiéramos descubrir cómo modernizarlo juntos, sino que también me inspiró que en un restaurante, no es solo la gente que cocina el comida que puede mostrar una habilidad técnica increíble, pero que las personas que la sirven también pueden hacerlo si también se desafían a sí mismas.

Debbie Millman:

Los chefs invitados también le brindaron la experiencia de administrar un restaurante real. Y cada semestre, un chef invitado vendría a hacer una cena atendida en su totalidad por los estudiantes, y un grupo de estudiantes serviría como equipo de administración del chef. Otro grupo trabajaría como personal de cocina, y mientras que el tercer grupo se encargaría del comedor y tú serías el director de marketing. Y el chef que fue llevado a Cornell ese año era bastante legendario. ¿Quién vino ese año como chef invitado contigo?

Will Guidara:

Así era Daniel Boulud, uno de los grandes chefs del mundo. Y, sí, si usted es el director de marketing y uno de los mejores chefs del mundo viene a hacer una cena, no requiere tanto marketing.

Debbie Millman:

Iba a decir, ¿qué tenías que hacer en realidad?

Will Guidara:

Quiero decir, siempre trato de, en momentos como ese, usar el hecho de que va a tener éxito sin importar nada como una oportunidad para no ser complaciente, sino simplemente para tratar de hacer algo nuevo. Ahora había pasado suficiente tiempo en restaurantes y en todo Estados Unidos trabajando en prácticas para haber aprendido sobre la mesa del chef, la mesa que se sienta en la cocina, y teníamos una cocina comercial fea y fea en la escuela de hotelería. Pero conseguí una cuerda de terciopelo rojo y construí una mesa allí y la subasté en línea, recaudé miles de dólares y doné el dinero a Taste of the Nation, que estaba ocurriendo localmente en ese momento, el evento de recaudación de fondos Share Strength. Y siempre digo que la adversidad puede invitar a la creatividad, pero creo que también puede hacerlo el éxito si no permites que te vuelva complaciente.

Debbie Millman:

Sí. Entiendo que tuviste una velada bastante agitada. Y después de una noche de libertinaje, Daniel Boulud se unió a ti y a tus compañeros de clase en tu cocina, en tu casa, donde procedió a beber lo mejor de Milwaukee en una copa roja, mientras preparaba huevos revueltos con trufas. Y, por supuesto, tengo que preguntar, ¿fueron los mejores huevos que has probado?

Will Guidara:

Bueno, en el espíritu de la noche que estábamos teniendo, no recuerdo muy bien, pero tengo que imaginar que lo eran.

Debbie Millman:

Ahora insinúas que uno de los chefs más célebres del mundo puso un barril en tu mesa de billar. ¿Y solo quiere confirmar o negar eso como un hecho?

Will Guidara:

¿Sabes que? En este podcast, puedo confirmar que eso sucedió.

Debbie Millman:

Bien, entonces, tenemos una primicia. Habla un poco sobre cómo fue para ti tener una interacción con alguien así. ¿Sentiste que era algo que era el destino? ¿Sintió que era algo que influiría en cómo se movería a lo largo de su propia carrera?

Will Guidara:

No sé. Diré hasta el punto de cómo la acción más pequeña de alguien en un rol de liderazgo puede tener impactos más allá de los que posiblemente podrían comprender. Si el de antes tuvo el impacto negativo, este tuvo el impacto positivo. Lo generoso que fue Daniel Boulud con este chico universitario al azar, y cuánto invirtió en mí mientras estábamos juntos me hizo querer hablar, aprendes las cosas que quieres hacer y las cosas que no quieres hacer. Eso me inspiró a querer siempre asegurarme de que estaba actuando de esa manera. Si alguna vez logro tanto éxito, siempre se lo agradeceré a las personas que conocí en el camino.

Debbie Millman:

Tuviste otra interacción con él que fue muy conmovedora después de que tu madre falleciera. ¿Puedes compartir lo que sucedió cuando lo volviste a ver?

Will Guidara:

Sí, así que al final de esa clase dijo: "Oye, cuando estés en Nueva York, ven a verme al restaurante Daniel, que era suyo, sigue siendo su buque insignia. Mi madre falleció el día después de graduarme de la universidad". .y fui a España no mucho tiempo después para hacer esta pasantía externa. Y mi papá me llevó a Nueva York porque de ahí era de donde yo estaba volando. Y fue una de las temporadas más tristes de nuestras vidas por razones obvias. Y en un esfuerzo para tratar de encontrar algo que nos animara, me acerqué a Daniel y le dije: "Oye, en realidad voy a estar en Nueva York con mi papá ese día. ¿Hay alguna manera de que pueda ir al restaurante?" Y él respondió de inmediato, dijo: "Sí, me invitaste a tu casa. Me encantaría tenerte en la mía." Fuimos mi papá y yo.

Entramos por la puerta principal, nos saludaron, nos acompañaron a través del bar, a través del comedor, me preguntaba dónde estaba nuestra mesa, subimos a la cocina, subimos las escaleras a este pequeño comedor privado llamado Sky Box. , que tiene una gran ventana que da a toda la cocina, esta cocina que fue una de las más grandes del mundo. Proceden a servirnos unos 16 platos con Daniel, personalmente, a través de un intercomunicador presentándonos cada plato. Y al final de la comida, no hubo cheque. En una de las temporadas más duras de mi vida, Daniel nos regaló cuatro de las mejores horas de nuestra vida.

Cuando hablo de la idea de crear mundos mágicos en un mundo que necesita más magia, es porque puedes ayudar a las personas a celebrar algunos de los mejores momentos de sus vidas, o porque puedes inspirar a las personas a ser mejores versiones de sí mismas a través de tu atención. al detalle, o es porque podemos hacer del mundo un lugar más agradable siendo realmente amables con todos los que cruzan las puertas. Pero esa noche también me demostró que a través de la hospitalidad se pueden crear estos mundos mágicos simplemente en virtud de darle a la gente la gracia, aunque sea por unas horas, de olvidarse de sus momentos más difíciles.

Debbie Millman:

Has dicho que esa noche aprendiste lo noble que puede ser trabajar en el servicio. Es una de mis frases favoritas del libro. Una nobleza al servicio.

Will Guidara:

Sí.

Debbie Millman:

Para cuando te graduaste de Cornell, no había dudas en tu mente. Usted declara firmemente en su libro que quería trabajar para Danny Meyer, el fundador de Union Square Hospitality Group, propietario de Eleven Madisons Park, propietario de Gramercy Tavern, Marta, Blue Smoke, Modern Union Square Cafe y muchos más. . ¿Por qué Danny Meyer específicamente?

Will Guidara:

Era la única persona en Estados Unidos que aportaba la misma cantidad de creatividad e intención a lo que sucedía en el comedor que todos los demás grandes restaurantes de Estados Unidos a lo que sucedía en la cocina. Es difícil llegar a ser bueno en algo si no tienes un héroe al que admirar. Y había muchos chefs famosos por ahí. No había ningún restaurador famoso excepto Danny. Él era el tipo. Entonces, cuando alguien es el tipo, bueno, esa es la persona para la que trabajarás.

Debbie Millman:

Mientras intentabas conseguir un trabajo allí, creo que trabajaste como pasante de administración y luego como mesero en Tribeca Grill. ¿Cómo conseguiste finalmente una entrevista con Union Square Hospitality Group?

Will Guidara:

Bueno, uno de los socios de Danny vino a dar una de nuestras clases en Cornell. Y yo, siendo un niño motivado en ese momento, me aseguré de obtener su tarjeta de presentación antes de que se fuera, y así tuve una conexión con la parte superior.

Debbie Millman:

Su entrevista finalmente tuvo lugar en Eleven Madison Park, aunque terminó obteniendo un puesto de gerente en Tabla, otro de los restaurantes de los grupos de hospitalidad de Union Square, y Dios, ese era un restaurante increíble.

Will Guidara:

Por cierto, el diseño gráfico en Tabla. Creo que su logo era, me encantaba ese logo. Me encantaba ese restaurante Floyd Cardoz, el chef que falleció durante COVID se convirtió en una familia para mí a lo largo de los años, y hasta el día de hoy creía que su cocina era una de las mejores.

Debbie Millman:

Su raita fue el mejor que he tenido, y me arruinó todo el raita desde entonces. No había nada como eso. Ha dicho que el estilo de gestión de Danny Meyer hizo que interesarse fuera genial. ¿De qué manera se volvió genial?

Will Guidara:

Una de las cosas que digo en el libro es que culto es la abreviatura de cultura. Que tanta gente cuando llama a una empresa una secta, está bien, algunas personas son simplemente sectas y eso no está bien. Pero cuando llaman a una empresa un culto, es solo porque esa empresa tiene una cultura y su empresa no tiene una, por lo que parece que debe ser un culto, ¿verdad?

Lo que Danny hizo muy bien fue idear un lenguaje compartido para articular los ideales que todos queríamos aspirar a encarnar. Se le ocurrieron estos ismos, cosas en torno a las cuales todos podríamos reunirnos, cosas que hacían que fuera más fácil sugerir, celebrar, reforzar o afirmar. Y al hacerlo, creó un entorno en el que, cuando estabas en él, solo querías prosperar, no como un gran banco despiadado, sino prosperar en un esfuerzo por cuidar a otras personas. Siempre he creído que la evolución exitosa de una cultura solo comienza a suceder por completo cuando las personas del equipo, cuando están pasando el rato durante el almuerzo o lo llamamos comida familiar, las personas comienzan a hablar sobre una experiencia de servicio increíble. han recibido o entregado, o una comida que han tenido, o algo así, a diferencia de lo borrachos que estaban en el bar la noche anterior. Donde las personas dejen de fingir que les importa menos para ser geniales, sino que el entorno celebre a las personas que se preocupan más.

Debbie Millman:

Sí. Cuando Danny Meyer anunció que abriría un restaurante y un club de jazz en Flatiron llamado Blue Smoke, te pidió que fueras el asistente del gerente general. Y mientras estabas emocionado, cuando compartiste las noticias con tu padre, aunque reconoció que estabas recibiendo una educación increíble en inteligencia de restaurantes, también quería que aprendieras a ser inteligente corporativa. ¿Eso te sorprendió? Realmente no estaba tan entusiasmado con esa oportunidad como tú.

Will Guidara:

No solo no estaba emocionado, sino que me hizo renunciar. Ahora, mi papá, hablas de intención. Una de las muchas formas en que me he beneficiado de su intención fue que fue quirúrgico para ayudarme a solidificar los cimientos de mi carrera.

Insistió en que trabajara en todas las posiciones hasta el final. Y luego también insistió en que no solo trabajara en una empresa mientras trataba de aprender todas las lecciones necesarias para algún día comenzar la mía, quería que aprendiera de diferentes empresas que abordan las cosas de diferentes maneras. Y habló sobre el hecho de que había dos tipos de empresas y, por cierto, la palabra que uso es restaurante, pero creo que esta idea se aplica a cualquier empresa que tenga una oficina corporativa y tiendas a nivel de unidad.

Que son empresas corporativas inteligentes, donde las personas mejor pagadas trabajan en la oficina corporativa. Esas son las empresas que tienen más sistemas, más controles, normalmente son negocios más rentables por eso. Y las hay, la empresa restaurantera inteligente es donde trabajan las personas mejor pagadas a nivel de unidad. Hay menos sistemas, menos controles, pero hay más autonomía en la línea del frente, y la experiencia en esos lugares normalmente es mejor debido a esa autonomía y el sentido de propiedad y empoderamiento que sienten las personas que trabajan allí. Quería que trabajara en una empresa inteligente de restaurantes y en una empresa inteligente corporativa, con la esperanza de que algún día pudiera sacar lo mejor de cada una para comenzar la mía.

Debbie Millman:

Rechazaste a Danny Meyer. ¿Fue difícil?

Will Guidara:

Sí. Quiero decir, fue difícil principalmente porque no quería rechazarlo, pero confío lo suficiente en mi papá para saber que fue en una temporada en la que respeté, amé y confié en mi papá lo suficiente como para saber que si estaba dando mi consejo después de décadas de hacer lo que estaba tratando de hacer, que era un consejo que debía escuchar. E incluso si no apreciaba los impactos a corto plazo de ese consejo, algún día apreciaría los impactos a largo plazo.

Debbie Millman:

Terminaste consiguiendo un trabajo con Restaurant Associates. Y creo que tenía dos trabajos desde las 6:00 a. m. hasta el mediodía, aprendió cómo hacer un inventario de un refrigerador, cómo calcular el costo de los bienes vendidos, cómo pedir alimentos y suministros. Y luego, después del almuerzo, te quitarías la ropa blanca, te pondrías una chaqueta y una corbata, y luego comenzarías con los números en el departamento de contabilidad de arriba. Y ha dicho que era imposible sobreestimar la importancia de que estuviera haciendo ambos trabajos simultáneamente. ¿Por qué? ¿Cómo fue eso útil para usted?

Will Guidara:

Cualquiera que intente crecer en cualquier negocio debe asegurarse de pasar una cantidad de tiempo lo suficientemente significativa aprendiendo sobre el lado comercial del negocio. Hay mucha gente en mi industria específicamente que habla de cómo pasar tiempo con los números es una distracción de su capacidad de ser creativos en la experiencia que intentan ofrecer. Lo cual es algo con lo que fundamentalmente no estoy de acuerdo. Creo que cualquiera que realmente esté prestando atención reconoce que cuantos más recursos tengas para invertir en ser creativo, más creativo puedes ser, ¿verdad? Si tiene un negocio más exitoso y tiene más dinero para invertir en crear la mejor experiencia posible, lo más probable es que la experiencia sea mejor que la de alguien que no la tiene, ¿verdad? Pero necesita administrar el negocio de manera efectiva para ganar el derecho a invertir en la experiencia que está tratando de crear.

Haciendo ambos trabajos simultáneamente, la contabilidad y las compras, lo bueno de eso fue, bueno, en la oficina de contabilidad, estaba aprendiendo el lado comercial. Y las lecciones que aprendí entonces valdrían la pena de manera extraordinaria más adelante en mi carrera. Pero hacer eso junto con la compra hizo que las cosas en esas hojas de cálculo, no solo fueran hipotéticas, sino algo que estaba viendo, tocando, aprendiendo y entendiendo a diario. Fue una experiencia única, no una que todo el mundo pueda tener, pero que recomendaría enfáticamente a aquellos que puedan encontrarla.

Debbie Millman:

Cuando dejaste Tabla para ir a Restaurant Associates, pensaste que querías ser Danny Meyer cuando fueras grande, pero eso cambió cuando comenzaste a trabajar en Restaurant Associates. ¿Hubo un momento en el que pensó que quería ser chef y luego cambió de opinión en términos de ser gerente general? ¿O ser chef era algo que no te interesaba tanto desde el principio?

Will Guidara:

Sí. Nunca quise ser chef. Soy extrovertido. Me gusta estar en la habitación. Me gusta ser la persona que organiza la fiesta. Tengo una increíble cantidad de respeto y amor por los chefs en mi vida, y tengo muchos de ellos. No menos importante, mi esposa es chef, pero siempre ha sido el comedor para mí. Quiero decir, escucha, solo creo que los recuerdos creados alrededor de la mesa son algunos de los más profundos que todos tenemos en nuestras vidas, y ser la persona que ayuda a crear esos para otras personas siempre es lo que me saca de quicio. cama por la mañana.

Debbie Millman:

En 2004, casualmente te encontraste con Danny Meyer en Union Square y descubriste que estaba abriendo un restaurante de alta cocina en la planta baja del Museo de Arte Moderno llamado The Modern, que daría al legendario Jardín de Esculturas del MoMA. Luego, el chef fue Gabriel Kreuther, quien fue votado como uno de los mejores nuevos chefs de Food & Wine en 2003. Y Danny finalmente le ofreció el trabajo exacto con el que realmente había estado fantaseando, gerente general para las operaciones de servicio de comida casual en el museo. Y esto le daría la oportunidad de descubrir si puede llevar la inteligencia corporativa a la empresa más inteligente de restaurantes del mundo. ¿Cómo terminaste?

Will Guidara:

Quiero decir, lo hice bien. Me encantó el MoMA. Y sí, quiero decir, fue una oportunidad. Las operaciones informales, los cafés, las cafeterías. Era más un negocio que sus otros restaurantes. Sus otros restaurantes donde estos emprendimientos artísticos, además de ser negocios. Este era un negocio que quería ser también excelente. Y supuse que era la oportunidad perfecta para probar si era posible ser inteligente para las empresas y para los restaurantes.

Y una de las líneas transversales del libro es esta cosa con la que siempre he luchado, pero siempre he buscado, razón por la cual con el tiempo he tenido más éxito en ello. Y es el equilibrio entre, puedes decirlo de muchas maneras diferentes, control y creatividad, inteligencia corporativa y restaurantes inteligentes, reglas y confianza, todo eso. Y ahí fue donde realmente comencé a navegar a través de eso por primera vez. ¿Cómo se crea un entorno en el que el chef se sienta empoderado, creativo y orgulloso, pero no le importe el costo de la comida? ¿Cómo se crea un entorno en el que el equipo pueda aportar tanto de sí mismo a la experiencia, pero aún comunicando las cosas que necesitamos que comuniquen? Y cada vez que lo descubrimos, de muchas maneras diferentes y divertidas.

Debbie Millman:

Bueno, cuéntanos sobre las cucharas que pediste para el carrito de helados en el MoMA.

Will Guidara:

Así que el carrito de helados fue algo que creé allí, que estaba tan inspirado por el Jardín de Esculturas que quería crear una pequeña pieza para agregarle, y quería que fuera muy simple, muy puro y muy elemental. Y así hicimos helado y obtuvimos esta compañía llamada il laboratorio del gelato, algunos de los mejores helados de Estados Unidos, y nos asociamos con él. Y proporcionó este hermoso carrito y arreglamos para obtener el helado con grandes descuentos para que él pudiera ser el helado oficial del MoMA y todo eso, y lo estaba abordando con mucha disciplina para asegurarse de que fuera una operación muy rentable. Pero luego, me mostró la cuchara, la cuchara de plástico que quería servir, para darle a la gente para comer el helado, y fue perfecto. El diseño fue simplemente perfecto. Y era absurdamente caro para algo desechable que estabas regalando.

Pero a veces, simplemente te das cuenta de que una experiencia exige este detalle. Y lo usé. Recuerdo a mi jefa cuando vio por primera vez esa cuchara, me miró y dijo: "¿Cuánto costó esto?" Y yo estaba como, "Te lo diré más tarde". Y ella dice: "Está bien". Pero toda esa experiencia me enseñó algo, una lección que finalmente me ayudaría a administrar todas mis empresas a partir de ese momento. Yo lo llamo la regla del 95-5.

Es decir, que si administras tu dinero como un maníaco el 95 % del tiempo, y cuando digo un maníaco, quiero decir que no, el centavo no se contabiliza. Cada pequeño detalle importa. Comprender que las gotas de lluvia crean océanos y que cada una de esas pequeñas decisiones puede tener un profundo impacto en su rentabilidad. Entonces el 5% del tiempo lo pasas "tontamente". Y digo "tontamente", porque ese 5% en realidad no es una tontería en absoluto. Es con gran intención. E incluso si el ROI, el retorno de la inversión de ese 5% es difícil de medir, no significa que su impacto no sea significativo. Yo creo que esa cucharita, por pequeño que sea el detalle y por mucho que haya costado, la operación fue suficiente para decir, esta es una experiencia diferente a las que has tenido. Y es uno digno de respeto y celebración. Y ese 5% y cómo lo gasté llegó a ser responsable de la mayor parte de mi éxito más adelante en mi carrera. Pero empezó ahí.

Debbie Millman:

Y has usado esa regla 95-5 dondequiera que hayas trabajado. Esta fue una de mis historias favoritas del libro, y una que realmente aprecio porque amo esos pequeños detalles. Una de las cosas que realmente me molesta y mi esposa se ríe a carcajadas cuando me escucha hablar de esto cuando escucha el podcast es, cuando vas a un Pinkberry o a cualquiera de los lugares que sirven suave y no Piensa necesariamente en todas esas cosas, cómo a veces obtienes una cuchara de plástico que es áspera en tu boca.

Will Guidara:

Sí.

Debbie Millman:

Y cómo eso lo cambia todo.

Will Guidara:

Y esa es la definición, honestamente, de una empresa o un líder de una empresa que no se está tomando el tiempo suficiente para experimentar su propio producto. O cuando están probando, son un servicio suave, lo hacen en la oficina con una cuchara normal, en lugar de experimentarlo de la forma en que lo experimentan las personas a las que sirven. Porque esas cosas, cuando las experimentas, son tan obvias para ti. Pienso en eso a veces cuando vuelo. Cuando vuelas en clase económica, está claro que los ejecutivos de la aerolínea nunca vuelan en clase económica.

Debbie Millman:

Correcto. Probablemente tampoco vuelen negocios.

Will Guidara:

Estaba este libro de Alan Mulally, un ícono estadounidense, o sobre Alan Mulally, quien fue el ex director ejecutivo de Ford, y cuando llegó a Ford, Ford era propietario de Range Rover y Jaguar. Y todos los ejecutivos conducían Range Rovers y Jaguars, en lugar de conducir un Ford, que era el corazón de la empresa. E hizo que todos se detuvieran y comenzaran a conducir Fords porque dijo: "¿Cómo podemos venderle a la gente un automóvil que no estábamos dispuestos a conducir nosotros mismos?"

Debbie Millman:

Su experiencia en el MoMA le mostró que era posible ser inteligente para las empresas y para los restaurantes al mismo tiempo. Y tu equipo estaba empoderado, los invitados estaban felices, estabas manejando un negocio eficiente, eficiente y rentable. Y luego Danny pidió reunirse contigo de nuevo. ¿Qué quería esta vez?

Will Guidara:

Esta vez quería que yo fuera el gerente general de Eleven Madison Park.

Debbie Millman:

Y una vez más, no estabas seguro.

Will Guidara:

Bueno, yo no quería tener nada que ver con la buena mesa, y ahora él me pedía que estuviera en el restaurante más elegante de la empresa.

Debbie Millman:

Y para nuestros oyentes que no están familiarizados con Eleven Madison Park. El restaurante abrió sus puertas en 1998 con una reseña de dos estrellas del New York Times, y después de recibir otra reseña mediocre de dos estrellas en 2006, Danny Meyers se dispuso a reconciliar lo que le había molestado durante mucho tiempo sobre el restaurante. Y le pidió a Richard Kerene que viajara por todo el país para encontrar un chef que hiciera que la comida fuera lo suficientemente elevada para que coincidiera con las habitaciones escandalosamente grandiosas y exageradas. Y Robert encontró a Daniel Humm. Tenía solo 29 años en ese momento, pero había comenzado a cocinar profesionalmente en algunos de los mejores hoteles y restaurantes suizos a los 14 años, y ganó su primera estrella Michelin a la edad de 24 años. Pero sentías que no importa cuán increíble sea cualquier chef. , no querías trabajar para uno, e insististe en que sería una sociedad igualitaria, que tu trabajo en el comedor fuera tan respetado como el trabajo en la cocina. ¿Qué pensó Danny de eso en ese momento?

Will Guidara:

Bueno, Danny estaba totalmente de acuerdo con eso. Era una cuestión de si el chef era tan receptivo a la idea de que esto no iba a funcionar de la misma manera que normalmente funcionaban los restaurantes de alta cocina. Bueno, él fue receptivo a eso. Y creo que esa asociación es lo que finalmente condujo al éxito del restaurante. Quiero decir, esto existe en tantas industrias, ya sea productora, directora, editora, editora o cocina y comedor, donde existe una tensión inherente entre las personas que sirven y las que crean. En el momento en que lo establece como una verdadera asociación pareja y acepta toda la tensión que llega, de modo que no hay una carta de triunfo que se pueda jugar, nadie tiene autoridad sobre el otro, necesita navegar realmente a través de las decisiones más desafiantes sabiendo que si no puedes estar de acuerdo, no pasa nada. Creo que abre un mundo de posibilidades que mucha gente no ha tenido el lujo de experimentar.

Debbie Millman:

Antes de tomar el trabajo, una vez más consultó con su padre, quien le dio este consejo: "Corre hacia lo que quieres, en lugar de alejarte de lo que no quieres".

Will Guidara:

Sí.

Debbie Millman:

me encanta eso En primer lugar, creo que tu padre debería escribir un libro, o tú deberías escribir un libro llamado Los consejos que me dio mi padre.

Will Guidara:

Puse mucho de eso en este libro.

Debbie Millman:

Es tan bueno.

Will Guidara:

Pero sigue sacando cosas buenas. El otro consejo que me dio en ese momento fue que me dijo: "Oye, ¿quieres trabajar para esa empresa?" Y yo dije: "Sí". Él dice: "¿Qué quieres hacer con ellos? Dije, quiero dirigir Shake Shack algún día". Y él dice: "Oye, si quieres que estén ahí para ti y los necesitas, es mejor que te asegures de estar ahí para ellos cuando te necesiten".

Debbie Millman:

Bien

Will Guidara:

Consejo. Siempre fue importante para él que yo entendiera, especialmente como alguien de una generación más joven, que no era responsabilidad de la empresa cuidar de mí. Era nuestra responsabilidad cuidarnos unos a otros. Y que siempre abordé cada relación de esa manera virtuosa. Creo que ves a muchas personas en estos días que solo esperan que la compañía se ocupe de ellos, sin darse cuenta de que las relaciones siempre son calles de dos vías.

Debbie Millman:

Hablabas en serio sobre querer ir a trabajar a Shake Shack después de ese primer año. Pero con el éxito que casi instantáneamente tuvieron juntos, decidieron no ir a Shake Shack y se quedaron en Eleven Madison Park. Y en los 13 años bajo su liderazgo conjunto, Eleven Madison Park recibió cuatro estrellas del New York Times, tres estrellas Michelin, y pasó de una a tres en un salto sin precedentes. En 2017, llegó a lo más alto de la lista de los 50 mejores restaurantes del mundo. Ganó siete premios James Beard, incluido un servicio excepcional y restaurantes destacados en Estados Unidos, algo que también era realmente inaudito.

Me gustaría hablar un poco sobre algunas de las formas en que pudiste lograr esto. Por lo que entiendo, en primer lugar, observaste organizaciones conocidas por culturas empresariales extraordinarias en ese momento, empresas como Nordstrom y Apple y JetBlue, y todas celebraron lo que estoy muy familiarizado en el mundo de la marca corporativa, sesiones de planificación estratégica o sesiones largas. forme reuniones en las que grupos de toda la organización se reúnan para intercambiar ideas sobre formas de hacer crecer la empresa. Y ha escrito cómo esto fue una revelación para usted, ya que la práctica era prácticamente desconocida en el mundo de los restaurantes. ¿Qué te dio la sensación de que esto era algo que debías hacer en primer lugar?

Will Guidara:

Quiero decir, se escribió una reseña sobre nosotros en los primeros días donde los críticos decían que deseaba que tuviéramos un poco más de Miles Davis.

Debbie Millman:

Sí, un poco más genial.

Will Guidara:

Y comenzó todo esto en el que ansiaba un lenguaje para definir lo que estábamos tratando de ser. Realmente creo que el idioma importa mucho, y tener ideas claramente articuladas que el equipo pueda reunir es esencial para el éxito de una empresa. Y cuando ella dijo eso, comencé a leer todo lo que pude sobre Miles para encontrar las palabras que se usaban más comúnmente para describir el enfoque que le dio a la música. Y esas palabras terminaron siendo como nuestra declaración de misión, a falta de un término mejor.

Debbie Millman:

Y esas palabras estaban pintadas en la pared de la cocina.

Will Guidara:

Si, exacto.

Debbie Millman:

Creo que Roger Martin también te ayudó con su teoría del pensamiento integrado, y me pregunto si puedes hablar un poco sobre lo que aprendiste en ese proceso.

Will Guidara:

Bueno, entonces Roger, solo lo he conocido más recientemente, y me encanta conocer gente como Roger porque escuchas cómo otras personas articulan de una manera más estudiada, las cosas que te han llegado intuitivamente. Roger Martin, en su concepto de pensamiento integrado, habla sobre la elección de objetivos en conflicto, cómo en lugar de abordar las cosas desde una perspectiva de uno u otro, abordarlas desde una perspectiva de ambos a veces conduce a las mayores innovaciones, porque requiere que seas mucho más radical. creativo para descubrir cómo lograr dos objetivos aparentemente opuestos simultáneamente.

Pero volviendo atrás, lo de Miles Davis me mostró el poder de aprender de otras personas fuera de nuestra industria. Creo que cada vez que intenta elevar algo dentro de una industria, asegurarse de que está aprendiendo de personas de diferentes disciplinas asegura que está aportando un nuevo punto de vista a su disciplina.

Así que comencé a estudiar estas otras empresas y la idea de la planificación estratégica me resultó increíble porque cuando miré a nuestro equipo, teníamos 150 personas increíblemente inteligentes y, sin embargo, solo Daniel y yo estábamos en la cima tomando todas las decisiones. . E imagina un mundo en el que podamos aprovechar la creatividad colectiva de muchos. Siempre daría mejores resultados que confiar solo en uno o dos. Y esas reuniones de planificación estratégica, que a lo largo de los años se convirtieron en un día cada año en el que nos reuníamos y creamos nuestra lista de tareas pendientes para el año siguiente. Soñamos, ideas locas, grandes, pequeñas y todo lo demás, y muchas de las ideas que surgieron de las personas más inverosímiles terminaron siendo las que nos convirtieron en quienes terminamos convirtiéndonos.

Debbie Millman:

En 2010, Andrew Zobler, uno de los socios del grupo hotelero que desarrolló el Ace Hotel en 29th y Broadway en Manhattan, se acercó a usted y a Daniel. Y le preguntó a Danny Meyer si podía administrar Eleven Madison Park y ser dueño de este nuevo restaurante, pero no pensó que podría ser su socio en un restaurante y competir con usted en otro a solo unas cuadras de distancia. Finalmente, Danny les vendió Eleven Madison Park a ambos. ¿Por qué dejó ir el restaurante?

Will Guidara:

Creo que Danny entiende que los restaurantes están vivos, respirando cosas, y al final del día, si quieres construir algo que supere las pruebas del tiempo, todos debemos reconocer que en nuestra mejor y más alta forma, simplemente somos cuidadores de él, por cualquier medida de tiempo. Nos metió, éramos un buen equipo, estábamos dando grandes pasos, pero también reconoció que los dos queríamos ser emprendedores. Y la mejor manera de mantener a Eleven Madison Park en su ascenso fue pasar la batuta, lo que muestra la increíble humildad, el desinterés y el carácter y por qué es una de las mejores personas que jamás haya existido.

Debbie Millman:

Tú y Daniel recaudaron el dinero. Compró Eleven Madison Park de Union Square Hospitality Group, y tomó todo su aprendizaje y lo trajo a su nueva empresa en Nomad. ¿Qué tan difícil fue crear un restaurante completamente nuevo y original de la nada? Eleven Madison Park ya existía cuando llegaste para reposicionarlo y rehacerlo, pero Nomad nació de cero.

Will Guidara:

Quiero decir, no estoy seguro de usar la palabra duro. Fue electrizantemente divertido y emocionante y bueno, agotador y desafiante. Quiero decir, esto es lo mejor de los restaurantes, es que podemos soñar estos mundos fantásticos en nuestras cabezas. Y luego, un día, podemos invitar a la gente a entrar en ellos. Nómada, lo describo como un patio de recreo urbano. Este laberinto de impresionante. Y crear ese restaurante fue una de las mejores experiencias de mi vida. Entonces, ¿fue fácil? No. Pero es difícil para mí decir que fue difícil por lo gratificante que fue.

Debbie Millman:

Usted describió la hospitalidad que ha creado como una hospitalidad irrazonable. ¿Qué es la hospitalidad irrazonable?

Will Guidara:

Cuando miro a través de disciplinas a las personas que tienen más éxito en ellas, ya sean directores, diseñadores, empresarios tecnológicos, lo que sea. Todos son irrazonables en la búsqueda del producto que están creando. Para mí, la hospitalidad irrazonable es tomar la decisión de ser igual de implacable, tan dispuesto a hacer lo que sea necesario, pero no en busca del producto, ni siquiera en la búsqueda de cómo lo sirves, sino en la búsqueda de cómo haces sentir a la gente. Cuando tu lo hagas. Tomar la misma cantidad de tiempo, energía, intención, creatividad, como tantos en mi mundo, como lo hacen los chefs en la presentación, el emplatado, la técnica, los ingredientes, pero hacerlo en busca de todos los pequeños detalles que darle a las personas ese sentido de pertenencia, que las haga sentir vistas, que las haga sentir profundamente bienvenidas. Se remonta a esa cita de Maya Angelou. Si todo lo que la gente va a recordar es cómo los hiciste sentir, entonces si vas a ser irrazonable en la búsqueda de algo, debería ser en la búsqueda de eso.

Debbie Millman:

Uno de los denominadores comunes tanto en Eleven Madison Park como en Nomad era tu deseo de cuidar a las personas y crear ese sentimiento que nunca olvidarían. Y usted ha dicho que los chefs de todo el mundo son célebres por no ser razonables en la búsqueda de crear la comida que sirven. Elegiste ser irrazonable en la búsqueda de tu hospitalidad, cómo hacía sentir a la gente y la profundidad de los gestos que les darías a las personas en tu comedor. Y eso fue realmente palpable como alguien que ha estado en Eleven Madison Park dos veces y en Nomad muchas, muchas veces, sentí eso todo el tiempo. Y tú y Daniel hicieron eso durante mucho tiempo juntos. Sin embargo, en 2019, decidiste seguir adelante. Vendiste tus acciones de la compañía a Daniel Humm. ¿Qué te hizo decidir hacer eso?

Will Guidara:

Nos enamoramos. Pasamos mucho tiempo decidiendo cómo dividir la compañía, pero en cada uno de nosotros respectivamente, tratando de aferrarnos a nuestra parte, sentí que la estábamos destrozando.

Debbie Millman:

Sí.

Will Guidara:

Mi papá en ese momento de mi carrera, me dio el consejo. Él dijo: "Oye, estás a punto de entrar en uno de los años más desafiantes de tu vida. En cada sección transversal, pregúntate cómo es lo correcto y haz eso". Continuó diciendo: "Ese no siempre será el consejo más fácil de seguir, porque a veces parecerá que no es lo mejor para ti a corto plazo, pero siempre será lo mejor para ti en el futuro". largo plazo porque la integridad es lo único que nunca se puede recuperar".

Debbie Millman:

Ahora está al mando de una nueva empresa llamada Thank You. ¿Por qué ese nombre y qué te has propuesto hacer en tu nueva empresa?

Will Guidara:

Hay muchos restaurantes, muchos negocios en general, que alguna vez olvidaron que estaban en el negocio de servir a la gente y, en cambio, comenzaron a servir a sus propios egos. La compañía por la que quiero ser recordado no es una, independientemente de los elogios y el éxito, cuando las personas entran a nuestras puertas, sentimos que deberían tener suerte de estar allí. Pero por el contrario, que sentimos una gratitud tan inmensa de que estén ahí. Siempre he querido estar en una primera organización de gratitud, tanto para las personas a las que servimos como para todos con los que trabajamos. Y si quieres que alguien actúe de cierta manera, ponlo en el título. Y si quieres que una empresa actúe de cierta manera, ponlo en el nombre.

Debbie Millman:

Sé que también eres la estrella de un nuevo programa de televisión llamado The Big Brunch, que fue creado y presentado por la gran estrella de televisión ganadora de un Emmy, Dan Levy. Cuéntanos sobre el programa y cómo es estar en el aire.

Will Guidara:

Quiero decir, fue súper divertido de hacer. Era la primera vez en mucho, mucho tiempo que era empleado. Donde podría simplemente aparecer y no tener que preocuparme por todo el drama. Eso fue divertido. Me gusta hacer cosas en las que puedo aprender algo nuevo junto a personas creativas e interesantes. La tesis de esto era ser el programa de televisión que demostrara que, está bien, la televisión necesita ser dramática, pero puedes tener drama sin ser dramático, sin mal humor o derribando a la gente. Que es igual de atractivo animar a la gente. Y ese fue el espíritu del espectáculo, y el producto que surgió es uno del que estoy muy orgulloso.

Debbie Millman:

Es muy, muy divertido. Mi línea favorita en tus memorias, ya la he estado compartiendo con todos mis estudiantes, mis estudiantes universitarios, mis graduados, ya la han memorizado y es esta: "La forma en que haces una cosa, es la forma en que haces todo. " Pones en palabras lo que he estado tratando de imbuir en mis alumnos durante décadas, que cada cosa que haces cuenta. Y la forma en que haces una cosa es la forma en que haces todo. Hable acerca de cómo y por qué se le ocurrió esa línea.

Will Guidara:

Demasiadas personas deciden apagar y encender el cuidado. Solo eligen preocuparse en ciertos momentos, y luego lo apagan y, "Está bien, no necesito preocuparme más por un tiempo". Y simplemente no creo que eso sea posible. Creo que si te importa, y sinceramente esto puede ir dirigido a cualquier cosa. Si te preocupas por las personas, los detalles, la excelencia o la hospitalidad, sea lo que sea, no te puede importar solo una parte del tiempo, porque nunca puedes encenderlo por completo después de haberlo apagado. Y creo que cada detalle importa en cómo quieres aparecer en el mundo. Y creo que la forma en que haces una cosa es la forma en que haces todo. Eso no significa que no vas a hacer ciertas cosas mejor que otras, pero es lo que traes a la mesa, cuánto de ti mismo traes a la mesa.

Debbie Millman:

Es la intención.

Will Guidara:

Sí, es la intención.

Debbie Millman:

La intención que traes a una cosa es la intención que puedes traer a todo. Su esposa, a quien ya hemos mencionado, la gran Christina Tosi es la fundadora de Milk Bar. ¿Hay alguna posibilidad de que veamos una colaboración entre ustedes dos? Aparte de Frankie?

Will Guidara:

Iba a decir que la mejor colaboración del mundo tiene unos 20 meses. Su nombre es Frankie. Y quiero decir, si eso es una indicación de lo que podemos construir juntos, probablemente haríamos algo genial. Pero creo que por ahora nos limitaremos a crear personas.

Debbie Millman:

Will Guidara, gracias por hacer tanto trabajo y tantas experiencias que importan. Y gracias por acompañarme hoy en Design Matters.

Will Guidara:

Me encantó esta conversación.

Debbie Millman:

Yo también.

Will Guidara:

Y te aprecio mucho.

Debbie Millman:

Gracias. Las magníficas memorias de Will Guidara se titulan Hospitalidad irrazonable: el notable poder de dar a las personas más de lo que esperan. Puede leer más sobre Will y ver más sobre lo que está haciendo en el sitio web de su nueva empresa, thanksyou.nyc. Este es el año 18 que hemos estado transmitiendo Design Matters, y me gustaría agradecerles por escuchar. Y recuerde, podemos hablar de marcar la diferencia, podemos marcar la diferencia o podemos hacer ambas cosas. Soy Debbie Millman y espero volver a hablar contigo pronto.

Nombrada "una de las diseñadoras más influyentes que trabajan hoy en día" por Graphic Design USA, y "una de las personas más creativas que trabajan en los negocios" por Fast Company, Debbie Millman también es autora, educadora, estratega de marca y presentadora del podcast Design Matters. .

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